Und täglich grüßt uns: Thomas. Genauer gesagt ein west-deutsch-sozialisierter Thomas (wahlweise Michael) mittleren Alters. Denn so scheint die Blaupause eines Vorstandsmitglieds an deutschen Börsenunternehmen auszusehen: Das durchschnittliche Vorstandsmitglied ist zu 93 Prozent männlich*, zu 76 Prozent deutsch, 1964er Jahrgang und meist Ingenieur:in oder Wirtschaftswissenschaftler:in mit einer in West-Deutschland absolvierten Ausbildung.
Diese Homogenität spiegelt sich sogar in den Namen der Mitglieder wider. Tatsächlich heißen ganze 5 Prozent der Vorstandsvorsitzenden Thomas und 5 weitere Prozent Michael – somit sitzen in den Vorständen mehr Thomasse und Michaels, als es dort insgesamt Frauen* gibt (1). Autsch. Auch jüngere Zahlen, wie beispielsweise die des letzten BCG-Gender-Diversity-Index, zeichnen ein ähnliches Bild: Der aktuelle Frauen*anteil in den Vorständen börsennotierter Unternehmen liegt bei 9 Prozent, und 59 der 100 größten Unternehmen haben gar keine Frauen* im Vorstand (2).
Warum wir nach Schablonen rekrutieren: Unconscious Bias
Doch woher kommt diese unternehmerische Monokultur? Handelt es sich bei all den Thomassen tatsächlich um die einzig kompetenten, qualifizierten und geeigneten unter den Anwärter:innen? Vermutlich nicht, denn: Die (Personal-)Entscheidungen, die wir treffen, beruhen nicht auf „neutralen“ Fakten. Wir alle sind von verschiedenen, sozial angelernten Narrativen beeinflusst, die eine verzerrende Wirkung auf unsere Wahrnehmung und darauffolgende Entscheidungen sowie Urteile haben. Diese Verzerrungseffekte werden als Bias bezeichnet.
Auch bei der Besetzung von Vorstandsplätzen spielen (meist unbewusste) Bias eine Rolle. Der geringe Anteil an weiblichen* Vorstandsmitgliedern lässt sich somit nicht einfach auf einen Mangel an Anwärterinnen oder mangelnde Kompetenz schieben. Personalentscheidungen sind häufig von Gender-Bias, also geschlechterspezifischen Verzerrungseffekten, beeinflusst, die sich aus verinnerlichten sexistischen Narrativen speisen. So werden gleich qualifizierte Bewerber:innen verschiedener Geschlechteridentitäten ungleich bewertet, was oft dazu führt, dass weiblichen* Bewerberinnen Kompetenzen abgesprochen werden. Somit stehen die Chancen geringer, die Stelle zu bekommen. Und selbst wenn frau* es in den Vorstand geschafft hat, wird sie unfair entlohnt: Die Gender-Pay-Gap in deutschen Vorständen entspricht einer klaffenden Lücke von 23 Prozent (2). Auch stereotype Vorstellungen von Lebensplanung beeinflussen Entscheidungstragende. Oft wird Frauen* per se ein Kinderwunsch zugeschrieben und implizit erwartet, dass sie es (im Gegensatz zum Mann*) sein wird, die aufgrund der Familienplanung im Berufsleben kürzer tritt. Trotz dieser Erwartungen gibt es aber wenig Möglichkeiten eine Karriere in Teilzeit anzustreben, was jedoch für alle Elternteile hilfreich sein könnte. Nichtlineare Lebensläufe bleiben nach wie vor die Ausnahme in Führungspositionen.
Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm: das Ähnlichkeits-Bias
Neben dem Gender Bias gibt noch ein Bias, auf den die Homogenität deutscher Vorstände zurückzuführen ist. Beim Recruiting greifen Entscheidungträger:innen oft unbewusst auf sich selbst als Vorlage zurück, da sie einer ähnlichen Person ähnliche Kompetenz zutrauen. Dieser Effekt wird Similar-to-me-Effekt oder Ähnlichkeits-Bias genannt (3). Wenn die entscheidungstragende Person ein weißer Mann* mittleren Alters ist, ist er geneigt, die freie Position an seinesgleichen zu vergeben: es entsteht ein sich stetig fortsetzender „Thomas-Kreislauf“ (1).
Die Entscheidung fällt also nicht rein aufgrund der für die eigentliche Stelle relevanten Eigenschaften, sondern ist beeinflusst von geteilten Merkmalen von Bewerber:innen und Entscheidungsträger:innen. Unbewusst werden Personen gleichen Alters, Geschlechts, Herkunft, mit ähnlichen Lebensläufen, Studienfächern, (Hoch)Schulen etc. bevorzugt (3), obwohl jene Merkmale keine Rückschlüsse über die gesuchte Qualifikation aussagen.
Mit Heterogenität zu besseren Ergebnissen
Deutsche Unternehmen sind weit entfernt von einem ausgeglichenem Geschlechterverhältnis: Um genau zu sein wird laut Hochrechnungen beim aktuellen Tempo erst nach dem Jahr 2050 Geschlechterparität erreichbar sein (2). Dabei ist heute schon bewiesen: Heterogene Führungsteams sind innovativer und erzielen bessere Ergebnisse (4). Eigentlich eine Win-win-Situation für alle.
Dies ist auch in der Entwicklung von DAX-Konzernen an der Börse nachvollziehbar: Die Top-30-Unternehmen mit diverserer Führung übertreffen andere Konzerne um mehr als zwei Punkte – und das bei geringeren Schwankungen (2). Mal abgesehen davon: Unternehmen müssen ihrer Verantwortung gerecht werden, eine faire Gesellschaft mitzugestalten.
Was tun für mehr Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmen?
Erfahrungsgemäß werden jetzt einige sagen: “Wir würden ja gerne mehr Frauen* ins Unternehmen holen, aber unsere Branche ist so männerdominiert! Es bewerben sich einfach keine Frauen* bei uns!” Natürlich existieren Unternehmen nicht in einem Vakuum, sondern müssen sich mit gesellschaftlichen Realitäten arrangieren. Und die ist leider immer noch: Frauen* ergreifen seltener Berufe im MINT-Bereich. Übrigens nicht, weil sie es nicht können oder wollen, sondern weil nach wie vor schon von Kindheit an vermittelt wird, dass das “Männerberufe” sind (5).
Aber wenige Frauen* bedeutet nicht keine Frauen* - und die, die es durch die männerdominierte Ausbildung schaffen, sind häufig hoch motiviert und qualifiziert. Wenn sie sich trotzdem nicht bewerben, könnte es daran liegen, dass das Unternehmen nicht attraktiv für Frauen* wirkt. Wer sich mehr weibliche Bewerberinnen wünscht, sollte den Bewerbungsprozess und die Außendarstellung des Unternehmens überdenken: - Spricht die Stellenausschreibung implizit eher Männer an? Mit einem Tool wie dem Gender Decoder lassen sich Texte auf implizite Gender Bias überprüfen, die sonst vielleicht subtil abschrecken würde. Auch die Webpräsenz oder sonstige Kommunikation kann damit geprüft werden.
Welches Bild wird auf der Webpräsenz vermittelt? Werden nur Männer* dargestellt oder sind Frauen* als Teil des Unternehmens präsent? Wenn ja, in welcher Form? Wenn alle Frauen* mit einer Tasse Kaffee nett in die Kamera lächeln und alle Männer* konzentriert bei der Arbeit gezeigt werden, hinterfragen Frauen möglicherweise, welche Chancen ihnen hier tatsächlich offenstehen. - Hat das Unternehmen konkrete Maßnahmen für Gleichstellung eingeführt und wenn ja, werden sie auf der Webseite oder in der Stellenausschreibung thematisiert? Wenn es z.B. eine Selbstverpflichtung zu Diversität und Gleichstellung gibt, kann das signalisieren: Wir haben sexistische Diskriminierung auf dem Schirm, du musst dich hier nicht als Frau* im “Männerverein” durchsetzen. Mehr Frauen* in die Führungsebene!
Natürlich ist es mit der Neueinstellung nicht getan. Um den Thomas-Kreislauf zu durchbrechen müssen Frauen* nicht nur im Unternehmen präsent sein, sondern auch die Chance erhalten, in höhere Führungspositionen aufzusteigen. Dabei kann helfen: - Gender Bias im Unternehmen allgemein und bei Einstellung und Beförderung im Besonderen mitdenken und verringern, z.B. durch gut durchdachte Kriterien und ein mehrere-Augen-Prinzip. - Frauen* bewusst fördern, etwa durch Mentoring. - Vereinbarkeit von Familie und Beruf auch für Führungskräfte sichern, z.B. durch Jobsharing oder andere Teilzeitmodelle Solche Veränderungen brauchen Zeit. Aber Unternehmen müssen sie angehen, wenn sie zukunftsfähig agieren wollen.
*Mit Frauen* bzw. Männern* sind hier alle Menschen gemeint, die sich als solche identifizieren. Zudem verweist das Sternchen auf den konstruierten Charakter jener binärer Kategorien. Die zitierten Studien verwenden binäre Geschlechterbezeichnungen, ohne diese genauer zu definieren. In den entsprechenden Teilen werden hier die von den Autor:innen benutzte Begriffe übernommen.
Quellen: Sexismus am Arbeitsplatz: Der Thomas-Kreislauf
(1) AllBright Stiftung, 2017: Ein ewiger Thomas-Kreislauf? Wie deutsche Börsenunternehmen ihre Vorstände rekrutieren.
(2) Lorenzo et. al 2020: BCG Gender Diversity Index Deutschland 2019: Boarding Call Wie Unternehmen mit Vielfalt den Sprung nach oben schaffen. Boston Consulting Group.
(3) Weuster, Arnulf 2012: Personalauswahl II: Internationale Forschungsergebnisse zum Verhalten und zu Merkmalen von Interviewern und Bewerbern. Gabler Verlag.
(4) Lorenzo et. al 2018: How Diverse Leadership Teams Boost Innovation. Boston Consulting Group.
(5) Tamar Kricheli-Katz und Tali Regev. „The Effect of Language on Performance: Do Gendered Languages Fail Women in Maths?“ Npj Science of Learning 6, Nr. 9 (2021)